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“É igual a um casamento: tem que ser até a morte”. Impactante para alguns, exagerada para outros, a imagem de Mauro Johashi, sócio-diretor da área de gestão da BDO Brasil, define bem a opção de comandar uma empresa em parceria com outra pessoa. Se há quem acredite que se juntar a um sócio ajuda a minimizar os possíveis riscos de um negócio, ou que a sua entrada pode ser sinônimo de injeção de capital no empreendimento, tomar essa decisão, seja na fase inicial ou com a empresa rodando, exige cuidados e análise prévia, alertam especialistas. E tudo isso para que a “união” não se transforme em um grande problema que pode se arrastar durante anos para ambos os lados – principalmente quando envolve família ou herdeiros do sócio – ou que chegue a um extremo que leve a empresa a encerrar suas atividades.

Quando se toma essa decisão, o ideal, antes de mais nada, é pedir apoio profissional para fazer um diagnóstico momentâneo da situação da empresa para saber até onde é importante firmar uma sociedade, e avaliar se a entrada de um sócio vai agregar algo ao empreendimento. Também é preciso verificar a experiência dele em sua área de atuação, além da afinidade que se tem com esse sócio, explica Renato Costa, CEO e idealizador do Grupo Financial, que tem opinião semelhante à de Johashi quanto à sociedade empresarial ser “mais intensa que um casamento”.

“Tem que prestar contas, dar satisfação, não mandar mais só do ‘seu jeito’... É uma situação delicada que prejudica os negócios. Se envolve amigos ou familiares então, é preciso ser racional para o relacionamento não se deteriorar. Todo empreendimento passa por crises e é preciso ter sangue frio para lidar com isso. Fora que há duas coisas que se chamam ‘ego’ e ‘vaidade’, e uma escolha errada nesse sentido pode levar à separação. Imagina o que já vi de briga por causa disso”, diverte-se Costa, do alto de sua experiência de dez anos e “mais de mil empresas, de PMEs a multinacionais”, assessoradas com esse objetivo.

Mas quando vale a pena ter um sócio? 

Quando ambos têm habilidades que se complementam . Por exemplo, quando um entende de criação de produto e o outro de controles administrativos/financeiros –, ou quando a empresa começa a crescer a tal ponto que é necessário aumentar o número de filiais e o quadro de funcionários, destaca o CEO do Financial. “Nessa hora, é importante dividir a responsabilidade para não deixar tudo tão centralizado. Ter duas pessoas de confiança na ponta das questões mais relevantes da empresa pode se tornar uma estratégia essencial para alavancar o negócio”, completa.

Fazer sociedade por conta de aporte em dinheiro é mais usual do que se imagina, segundo Mauro Johashi, principalmente no caso de fundos de investimento que entram com capital para ajudar a escalar produtos que atendam ao mercado e dão retorno financeiro rápido – caso das startups -, ou para reforçar aumento de produção, capital de giro ou compra de suprimentos e contratações quando a empresa estiver crescendo. “Mas se for só por dinheiro, não é vantagem. Dependendo do caso, compensa mais fazer um empréstimo com o banco, porque essa relação tem dia para começar e terminar. Já colocar um sócio significa ‘perder’ 100% da gestão do negócio. Se você se arrepender, vai ser difícil voltar atrás”, completa Costa.

Até que a morte os separe?

Existe até um momento ideal para avaliar se é preciso se unir ou não a um sócio, diz Mauro Johashi, da BDO. Dependendo de como a empresa se desenvolve, fazer uma análise mais detalhada do plano de negócios, do mercado, da definição de novas demandas, de preços mais competitivos e da concorrência e do quanto mais se pode produzir e vender a mais vai determinar essa questão – inclusive se não há necessidade de dividir o comando, por enquanto.

“Às vezes, buscar alguém no mercado com potencial de desenvolver novos negócios é muito mais jogo para profissionalizar e atualizar a empresa do que fazer uma sociedade – principalmente quando a gestão for familiar”, explica.

Outra saída interessante, utilizada por “90% das empresas”, segundo Costa, do Financial, é a da meritocracia. Ou seja, a abertura de cotas societárias para funcionários especializados e de confiança que apresentem bom desempenho. “Abrir cotas para um gerente que você já sabe como trabalha, que se mostrou fiel à empresa, é uma forma de delegar responsabilidades para que o empresário possa se dedicar ao negócio em si. A meritocracia valoriza o funcionário que foi formado por você, e que motivado por essa confiança vai trazer mais resultados”, destaca.

De modo geral, segundo Johashi, além da ideia de “casamento”, da necessidade de contar com alguém de expertise muito boa para dividir informações que eram só do seu conhecimento, e de saber que essa decisão será algo muito maior do que apenas contratar um bom gerente, é preciso pensar mais amplo.

“A entrada pode ser muito simples. Mas se as regras não forem claras, as responsabilidades não forem bem definidas, transparentes, e colocadas no papel (como a participação na sociedade, a divisão de tarefas e o pro labore, assim como a definição da sucessão em caso de morte de um dos sócios, por exemplo), a saída pode ser bem complicada. Há casos até o negócio acaba ruindo, ou que o dono original perde a empresa”, finaliza.